Septiembre 23, 2025 
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¿Cuántas veces postulaste a una empresa por su promesa de ser “customer centric”? Imaginando que hablarían de “usuarios, insights o experimentación” tanto como de ROI. En este artículo comparto las formas más comunes en que se simula integrar la mirada UX en decisiones de negocio… sin realmente hacerlo.
Golpe de realidad
Hace años me ofrecieron trabajar en una agencia boutique con clientes top del mundo vitivinícola chileno. Su portafolio brillaba: sitios corporativos de alto impacto visual, con microvideos a full screen, cursores animados, juegos tipográficos y música chill out de fondo. Pero querían dar un giro hacia productos más usables y accesibles. Rechacé la oferta. Imaginé el desgaste que implicaría llevarlos en dirección opuesta. El esfuerzo sería enorme y quizás inútil. Con el tiempo entendí que esa tensión estaría siempre, incluso en las empresas con fama de innovadoras, tecnológicas y ágiles.
Quienes hemos trabajado en áreas de experiencia sabemos lo que es pelear por un poco de atención. A veces se consiguen aliados internos, otras veces avanzamos con agresividad divulgando nuestra evidencias. En otras ocasiones somos más sigilosos y prototipamos en silencio.
Pero así como los diseñadores tenemos nuestras tácticas para ser escuchados, los lideres tienen las suyas para no escuchar a nadie. Crean simulacros de participación muy bien coreografiados entre sus áreas. Aperturan instancias participativas, solicitan feedback e implementan dinámicas pero estériles mesas de trabajo.
¿Qué es la Escalera de la Participación Ciudadana y por qué la debes entender?
La Escalera de la Participación Ciudadana es un modelo propuesto por Sherry R. Arnstein en 1969 en su artículo “A Ladder of Citizen Participation”, publicado en la revista Journal of the American Institute of Planners. Este modelo se ha vuelto un referente clásico para entender los niveles reales de poder que la ciudadanía puede tener en los procesos de toma de decisiones públicas.
Sherry Arnstein fue una planificadora urbana y funcionaria pública estadounidense. Trabajó en temas de salud, vivienda y participación ciudadana en Estados Unidos, especialmente en la administración pública federal. Su enfoque fue crítico frente a las formas simbólicas de participación y defendió la necesidad de empoderar genuinamente a la ciudadanía. Su famosa escalera es considerada una contribución fundamental a los estudios de políticas públicas, gobernanza y participación democrática.
Aplicando la Escalera de la Participación a un equipo UX
La escalera diseñada por Arnstein cuenta con 8 peldaños, agrupados en tres niveles que representan distintos grados de poder que la ciudadanía tiene frente a las autoridades o instituciones. Cada peldaño muestra un tipo distinto de participación, desde la manipulación hasta el control ciudadano total.
Imaginemos que el amplio abanico de perfiles que conforman las áreas de Experiencia son los ciudadanos: UX Designers, UX Researchers, UI Designers, Services Designers, UX Writers, etc. Vamos a revisar esta escalera peldaño a peldaño pero en un contexto corporativo con foco en las áreas de Experiencia. Seguramente has pisado más de uno de ellos en tu vida laboral.
Nível 1: No participación (Nonparticipation).
Esperamos que nunca hayas tenido que pasar por acá, pero es más frecuente de lo que creemos. Estos dos primeros peldaños representan el escalafón más bajo de la participación. Acá simplemente la distribución de poder, en cuanto a toma de decisiones, es totalmente asimétrica y los diseñadores son un elemento decorativo.
- Peldaño 1: Manipulación
Sentido original: Se hace creer a las personas que están participando, pero en realidad sólo son utilizadas para validar decisiones ya tomadas.
Existe una situación muy común que gráfica este peldaño. Cuando se convoca al equipo UX solo para justificar decisiones ya tomadas por gerencia. Entonces se les solicita por ejemplo:un research para fortalecer un argumento preestablecido. La investigación se usa como marketing interno (“hicimos testeo”, “buscamos tendencias”, “entrevistamos personas”). Lo correcto sería que la investigación ayude a modificar el rumbo si fuera necesario y a ampliar las perspectivas iniciales de los líderes.Frase representativa:
“Queremos incluir a UX en el proceso para validar que nuestra idea funciona bien.” - Peldaño 2: Terapia
Sentido original: Se presenta la participación como un proceso terapéutico para los ciudadanos, sin intenciones reales de escuchar o cambiar nada.
Las áreas de experiencia suelen realizar entrevistas cualitativas, focus groups o workshops donde los usuarios pueden expresar frustraciones, emociones o relatos. Con estas instancias los diseñadores capturan los puntos de dolor de los clientes, logran empatizar con su journey, detectan sus gatillantes y proponen acciones futuras. Sin embargo, estos espacios no son comprendidos por el resto de la organización para impactar en decisiones. Se reducen sólo a una forma de recolectar insights simbólicos.
Frase representativa:
“Hacemos entrevistas en profundidad para que los clientes se desahoguen, no para cambiar algo.”
Nível 2. Participación simbólica (Tokenism)
La mayoría de las empresas mantienen un área de Experiencia como una instancia consultiva-simbólica. Operando como una especie de oráculo que si llegase a contradecir los lineamientos del negocio, probablemente no sean escuchados. Este nivel cuenta con tres peldaños, cada uno interpreta un grado de participación distinta.
- Peldaño 3: Información
Sentido original: Los ciudadanos son informados de lo que ocurrirá, pero no pueden influir.
A menudo los equipos de Experiencia son informados sobre decisiones estratégicas sin posibilidad de opinar ni incidir en ellas. Las decisiones ya están cerradas; el objetivo es alinear, no cocrear. Entonces los diseñadores escuchan, toman nota y modifican su roadmap de acuerdo a las nuevas definiciones. Estas instancias no contemplan entrega de feedback, suelen ser encuentros semi formales y muy ejecutivos.
Frase representativa:
“Nos gusta contarles en qué estamos.”
- Peldaño 4: Consulta
Sentido original: Se consulta a la ciudadanía, a través de encuestas o reuniones, pero no hay garantía de que su opinión influya en las decisiones.
Los equipos de Experiencia al Cliente suelen implementar canales de feedback como NPS, CSAT, CES, encuestas post-servicio o formularios de contacto, con el genuino propósito de escuchar a sus usuarios. Sin embargo, no siempre existe una estructura real para actuar sobre esa información de forma consistente. Esto puede ocurrir por falta de equipo, falta presupuesto o falta gobernanza. Los resultados quedan acumulados en dashboards o reportes, generando frustración entre los roles responsables porque el sistema está desbordado o fragmentado.
Frase representativa:
“Queremos saber cómo fue tu experiencia (aunque no sabemos si podemos ayudarte).”
Peldaño 5: Aplacamiento (Placation)
Sentido original: Algunos ciudadanos participan de iniciativas públicas, por ejemplo, en comités, pero con poder muy limitado.
Algunos perfiles de Experiencia son incluidos en mesas estratégicas, pero no tienen poder de decisión real. La voz de estos asistentes es escuchada, sin embargo no es priorizada ni tomada en cuenta estructuralmente. Por otro lado el equipo UX podría liderar eventualmente dinámicas para las sesiones de innovación, pero las decisiones de lo que ahí resulte sigue 100% en manos de negocio o TI.
Frase representativa:
“Tenemos a representantes de UX en el comité de transformación digital.”
Nivel 3. Poder ciudadano (Citizen Power).
Espero de corazón que te encuentres en alguno de estos tres últimos peldaños. Esta es la cúspide de la escalera que simboliza el equilibrio sano para la toma de decisiones y el empoderamiento del área de Experiencia. Si crees que te ubicas acá, quiere decir que en tu empresa el mindset UX y Customer Centric están en el ADN de la organización. Esto se ve impregnado en su visión, valores y en las dinámicas internas.
Es normal que el equipo UX no permanezca inmobil en un peldaño definido y eso sería muy sano después de todo. Por ejemplo, podría en ocasiones operar como socio estratégico, en ciertos proyectos como owner y en alguna línea de negocio como decidor absoluto con presupuesto asignado. Estar en este nivel significa un grado de madurez en innovación destacable. Probablemente apliquen empresas sin silos y bastante horizontales.
- Peldaño 6: Asociación (Partnership)
Sentido original: Autoridades y ciudadanía comparten responsabilidades y poder en la toma de decisiones.
En este peldaño el área de Experiencia participa como socio estratégico, con peso equivalente a negocio, TI o marketing. Se negocian decisiones con base en evidencia y objetivos compartidos. Hay corresponsabilidad. Las áreas mencionadas priorizan en conjunto qué soluciones se implementarán en los ciclos venideros del producto.Frase representativa: “Co-definamos el roadmap estratégico entre UX y Negocio.”
- Peldaño 7: Delegación de poder (Delegated Power)
Sentido original: La ciudadanía tiene poder real en ciertos aspectos, como controlar presupuestos o gestionar proyectos.
Se puede estar en este peldaño si el equipo tiene autoridad ejecutiva en ciertos productos, flujos o canales. También si es quien decide presupuesto, define objetivos y puede modificar el alcance sin depender de aprobaciones externas. Es muy común que el equipo de Service Design lidere por ejemplo la reconfiguración de la experiencia de onboarding, con autonomía presupuestaria.Frase representativa: “Experiencia lidera este proyecto de punta a punta.”
- Peldaño 8: Control ciudadano (Citizen Control)
Sentido original: La comunidad toma las decisiones de manera autónoma sin depender de autoridades externas.
Puede sonar a utopía pero esto es posible, tanto en el terreno de las políticas públicas como en el sector privado. En este último peldaño el equipo de Experiencia opera como una unidad de decisión independiente, con liderazgo propio, presupuesto y capacidad de establecer prioridades y métricas de éxito. Puede cuestionar y redefinir las decisiones estratégicas desde una perspectiva centrada en las personas. Por ejemplo un Chief Experience Officer con presencia en el comité ejecutivo, podría llegar a vetar decisiones que vulneren la experiencia de cliente o usuario.Frase representativa:
“UX define la estrategia de este programa sin subordinación al negocio.”
Agentes de cambio
Las instituciones públicas y privadas suelen ser rígidas. Por eso las startups se ven tan livianas al lado de ellas. Y es obvio que esta pesadez les resulte agobiante y propicie la innercia. Soltar el control para ellos puede significar un descalabro. Sumar a más personas a la mesa podría ser caótico. Abrir la conversación llamaría a la incertidumbre.
Los diseñadores somos los perfiles encargados de evangelizar sobre los lineamientos customer centric. Motivar instancias de co-creación y estimular a los líderes para mostrarles otras perspectivas. Estamos para contener a los clientes y también a los líderes de las organizaciones. Divulgamos buenas iniciativas pero también podemos tomar nuestras propias decisiones. Generamos espacios de diálogos pero también podemos co-crear en igualdad de condiciones.
Hace quince años, cuando comenzó a estar en boca de todos el concepto “diseño centrado en el usuario”, imaginaba que en el futuro todas las empresas estarían remando en la misma dirección. La realidad me dice que no fue así y quizás ahí se sostenga nuestro rol. Los diseñadores por formación estamos llamados a ser agentes de cambio pero no debemos convertirnos en llaneros solitarios. Necesitamos fortalecer el liderazgo colectivo de nuestra disciplina. Buscar alianzas inter-áreas o reestructurar nuestras organizaciones para ser interlocutores más sostenibles.
Subamos los peldaños en equipo. No nos detengamos.
Bibliografía recomendada:
- Arnstein, S. R. (1969). A Ladder of Citizen Participation. Journal of the American Institute of Planners, 35(4), 216–224.
Texto fundacional sobre los niveles de participación ciudadana en procesos institucionales. Base conceptual del artículo y clave para interpretar dinámicas simbólicas en contextos corporativos. - Norman, D. A. (2013). The Design of Everyday Things (Revised and Expanded Edition). Basic Books.
Un clásico del diseño centrado en el usuario. Ayuda a entender cómo las decisiones de diseño deben responder a las necesidades humanas reales, y no solo a decisiones estratégicas predefinidas. - Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker.
Propone un nuevo paradigma organizacional basado en autogestión, plenitud y propósito evolutivo. Ideal para pensar cómo integrar áreas de experiencia con autonomía y poder real. - Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. Basic Books.
Examina cómo los profesionales toman decisiones y aprenden desde la práctica. Fundamental para comprender cómo los diseñadores negocian su lugar dentro de estructuras jerárquicas. - Manzini, E. (2015). Design, When Everybody Designs: An Introduction to Design for Social Innovation. MIT Press.
Expone cómo el diseño puede actuar como catalizador de transformación institucional y social, reconociendo la participación genuina como eje del cambio. - Suchman, L. (2007). Human-Machine Reconfigurations: Plans and Situated Actions. Cambridge University Press.
Una mirada crítica a los sistemas diseñados desde la planificación autoritaria y no desde el uso real. Aporta a la reflexión sobre la distancia entre estrategia de negocio y experiencia. - Brown, T. (2009). Change by Design: How Design Thinking Creates New Alternatives for Business and Society. Harvard Business Press.
Difunde el pensamiento de diseño como motor de cambio organizacional, aunque también ha sido criticado por su aplicación superficial en algunas empresas. - Escobar, A. (2018). Designs for the Pluriverse: Radical Interdependence, Autonomy, and the Making of Worlds. Duke University Press.
Crítica al diseño dominante desde una perspectiva decolonial y relacional. Invita a rediseñar nuestras organizaciones desde otras formas de participación, horizontalidad y poder distribuido. - Kolko, J. (2014). Well-Designed: How to Use Empathy to Create Products People Love. Harvard Business Review Press.
Analiza cómo la empatía puede convertirse en una herramienta para conectar el diseño con decisiones de alto impacto empresarial, siempre que no sea simbólica o reducida a una etapa del proceso. - Pereyra, D. & Pérez, P. (2022). Diseñar la participación: herramientas para facilitar procesos colectivos. Tinta Limón.
Libro argentino centrado en herramientas participativas para la transformación institucional. Muy útil para trasladar conceptos cívicos al entorno corporativo y del diseño.